Przedsiębiorca, który osiągnął stabilną pozycję na rynku, wcześniej czy później staje przed pytaniem o dalszy rozwój. Jednym z najczęściej rozważanych kierunków jest dywersyfikacja, czyli zwiększenie liczby źródeł przychodów.

Pomysł wydaje się logiczny. Jeżeli firma zarabia na jednym produkcie, można dodać kolejny. Jeżeli obsługuje jeden segment klientów, można wejść do następnego. Jeżeli działa w jednym kanale sprzedaży, można uruchomić kolejny.

Dywersyfikacja może rzeczywiście zwiększyć bezpieczeństwo przedsiębiorstwa. Może również stać się przyczyną problemów, jeżeli firma zacznie rozwijać zbyt wiele kierunków jednocześnie.

W praktyce nie chodzi więc o to, czy przedsiębiorstwo powinno mieć wiele źródeł przychodów. Ważniejsze jest pytanie:

Czy nowe źródło przychodów rzeczywiście zmniejsza ryzyko i zwiększa wartość firmy, czy tylko komplikuje działalność?

Jeden klient, jeden produkt, jeden rynek – gdzie zaczyna się ryzyko?

Firma może być bardzo rentowna, a jednocześnie wyjątkowo podatna na problemy.

Przykładowo przedsiębiorstwo generuje 80 proc. przychodów dzięki jednemu klientowi. Współpraca jest bardzo dobra, płatności są terminowe, a kontrakt obowiązuje jeszcze przez kilka lat.

Na pierwszy rzut oka sytuacja wygląda komfortowo.

Wystarczy jednak, że klient zmieni strategię, znajdzie tańszego dostawcę albo ograniczy działalność, aby przychody firmy gwałtownie spadły.

Podobne ryzyko występuje, gdy przedsiębiorstwo:

sprzedaje jeden główny produkt,
działa w jednej branży,
zależy od jednego dostawcy,
korzysta z jednego kanału sprzedaży,
obsługuje jeden rynek geograficzny.

Dywersyfikacja może być sposobem na ograniczenie takich zależności.

Dywersyfikacja nie oznacza sprzedawania wszystkiego

Częstym błędem jest utożsamianie dywersyfikacji z maksymalnym rozszerzaniem oferty.

Firma produkująca meble zaczyna sprzedawać sprzęt elektroniczny.

Agencja marketingowa otwiera sklep internetowy.

Firma budowlana zaczyna sprzedawać nieruchomości.

Przedsiębiorstwo transportowe uruchamia działalność gastronomiczną.

Każdy z tych pomysłów może być biznesowo uzasadniony.

Może również prowadzić do utraty koncentracji.

Prawdziwa dywersyfikacja powinna ograniczać określone ryzyko, a nie tylko zwiększać liczbę pozycji w katalogu.

1. Najprostsza dywersyfikacja – więcej klientów

Nie zawsze trzeba tworzyć nowy produkt.

Jeżeli firma ma jednego bardzo dużego klienta, pierwszym krokiem może być zdobycie kolejnych odbiorców.

Załóżmy, że przedsiębiorstwo osiąga 5 mln zł rocznego przychodu, z czego 3,5 mln zł pochodzi od jednego kontrahenta.

Zamiast natychmiast tworzyć nową linię produktów, firma może skoncentrować się na zmniejszeniu udziału największego klienta.

Jeżeli w ciągu kilku lat udział tego odbiorcy spadnie do 40 proc., ryzyko będzie mniejsze.

To również jest dywersyfikacja.

Dywersyfikacja klientów jest często tańsza

Pozyskanie nowych klientów w ramach istniejącej oferty może być łatwiejsze niż stworzenie całkowicie nowego produktu.

Firma ma już:

doświadczenie,
markę,
procesy,
pracowników,
dostawców,
wiedzę o rynku.

Nie musi więc budować wszystkiego od początku.

2. Dywersyfikacja produktów

Drugim rozwiązaniem jest rozszerzenie oferty.

Dobrym przykładem może być producent, który posiada już odpowiednią bazę klientów i wprowadza produkty komplementarne.

Jeżeli klient kupuje produkt A, może również potrzebować produktu B.

To znacznie bezpieczniejszy kierunek niż wchodzenie w całkowicie obcy segment.

Firma może wykorzystać istniejącą bazę klientów i kanały sprzedaży.

3. Produkty komplementarne mają szczególną wartość

Najlepsze nowe produkty często nie są przypadkowe.

Są naturalnym rozszerzeniem dotychczasowej oferty.

Przykładowo firma sprzedająca wyposażenie biur może dodać:

montaż,
serwis,
transport,
projektowanie przestrzeni,
akcesoria,
usługi związane z aranżacją.

Każda z tych usług może zwiększać wartość pojedynczego klienta bez konieczności budowania całkowicie nowego rynku.

4. Cross-selling może być lepszy niż zdobywanie nowych klientów

Jeżeli firma ma już tysiąc klientów, warto sprawdzić, czego jeszcze mogą od niej potrzebować.

Zdobycie nowego klienta może być kosztowne.

Sprzedaż dodatkowej usługi obecnemu klientowi może być znacznie prostsza.

Dlatego przed stworzeniem nowej marki, produktu czy kanału sprzedaży warto przeanalizować potencjał istniejącej bazy klientów.

5. Usługi dodatkowe mogą stabilizować przychody

Firma może zarabiać nie tylko na jednorazowej sprzedaży.

Może również oferować:

abonament,

serwis,

konserwację,

wsparcie,

dostęp do platformy,

obsługę posprzedażową.

Takie przychody mogą być szczególnie wartościowe, ponieważ zwiększają przewidywalność wpływów.

Przychód jednorazowy a powtarzalny

Wyobraźmy sobie dwie firmy.

Pierwsza sprzedaje produkt za 10 tys. zł i po sprzedaży relacja z klientem się kończy.

Druga sprzedaje produkt za 8 tys. zł, ale klient płaci dodatkowo 500 zł miesięcznie za serwis.

W krótkim okresie pierwsza transakcja jest bardziej wartościowa.

W dłuższej perspektywie drugi model może generować większą wartość klienta.

6. Dywersyfikacja geograficzna

Kolejnym kierunkiem jest wejście na inne rynki.

Firma działająca w jednym regionie może rozpocząć sprzedaż w kolejnych miastach.

Przedsiębiorstwo krajowe może rozważyć eksport.

Taka strategia może ograniczyć ryzyko związane z lokalnym spowolnieniem.

Nie jest jednak pozbawiona kosztów.

Nowy rynek oznacza:

inne zachowania klientów,

nową konkurencję,

inne koszty,

różnice prawne,

ryzyko walutowe,

nowe kanały dystrybucji.

Dlatego ekspansja geograficzna wymaga przygotowania.

7. Czy eksport rzeczywiście zmniejsza ryzyko?

Nie zawsze.

Jeżeli firma przenosi 80 proc. sprzedaży z jednego rynku na drugi, ale nadal jest uzależniona od jednego produktu i kilku klientów, ryzyko może pozostać wysokie.

Dywersyfikacja powinna być oceniana całościowo.

Nie wystarczy zmienić kraju sprzedaży.

8. Dywersyfikacja kanałów sprzedaży

Firma może również ograniczać ryzyko przez wykorzystanie różnych kanałów.

Przykładowo sklep może sprzedawać:

bezpośrednio,

przez własną stronę,

przez marketplace,

przez partnerów,

w punktach stacjonarnych.

Jeżeli jeden kanał przestanie działać, pozostałe mogą nadal generować przychody.

To szczególnie ważne w czasach szybko zmieniających się algorytmów, kosztów reklamy i zachowań konsumentów.

9. Uzależnienie od jednej platformy

Przedsiębiorstwo może osiągać świetne wyniki dzięki jednej platformie sprzedażowej lub reklamowej.

Problem pojawia się wtedy, gdy zmiana regulaminu, algorytmu lub prowizji znacząco ogranicza sprzedaż.

Dlatego firma powinna kontrolować, jaki udział przychodów pochodzi z poszczególnych źródeł.

Jeżeli niemal cała sprzedaż zależy od jednego zewnętrznego kanału, jest to sygnał ostrzegawczy.

10. Dywersyfikacja dostawców

Dywersyfikacja dotyczy nie tylko przychodów.

Firma może być uzależniona od jednego dostawcy kluczowego komponentu.

Jeżeli dostawca podniesie ceny lub przestanie realizować zamówienia, przedsiębiorstwo może mieć problem z produkcją.

Dlatego w przypadku strategicznych materiałów lub usług warto posiadać alternatywne źródła.

11. Dywersyfikacja a koszty

Każde nowe źródło przychodu generuje pewne koszty.

Nowy produkt może wymagać:

projektowania,

produkcji,

magazynowania,

marketingu,

obsługi.

Nowa usługa wymaga pracowników.

Nowy rynek wymaga promocji i dystrybucji.

Dlatego nie wystarczy policzyć potencjalnych przychodów.

Trzeba policzyć również pełny koszt wejścia.

12. Nowy produkt może obniżyć rentowność firmy

Załóżmy, że przedsiębiorstwo posiada bardzo rentowny produkt A.

Jego sprzedaż generuje wysoką marżę.

Właściciel wprowadza produkt B, który cieszy się zainteresowaniem, ale ma znacznie niższą marżę.

Całkowita sprzedaż rośnie.

Średnia rentowność firmy spada.

Czy dywersyfikacja była sukcesem?

To zależy od celu.

Jeżeli produkt B przyciąga klientów, którzy później kupują również produkt A, sytuacja może być korzystna.

Jeżeli tylko zastępuje bardziej rentowny produkt, może być problemem.

13. Cannibalizacja sprzedaży

Nowy produkt może odebrać klientów dotychczasowej ofercie.

Firma wprowadza tańszy wariant produktu.

Klienci, którzy wcześniej kupowali droższą wersję, zaczynają wybierać tańszą.

Sprzedaż jednostkowa rośnie, ale marża spada.

Dlatego przed wprowadzeniem nowej oferty warto sprawdzić, czy nie będzie ona konkurować przede wszystkim z własnymi produktami.

14. Nie każda dywersyfikacja zmniejsza ryzyko

Jeżeli dwa produkty zależą od tego samego czynnika, posiadanie obu niekoniecznie oznacza prawdziwą dywersyfikację.

Przykładowo przedsiębiorstwo sprzedaje dwa produkty, ale oba są przeznaczone dla tej samej branży i tych samych klientów.

Jeżeli rynek przeżywa kryzys, sprzedaż obu produktów może spaść jednocześnie.

Ryzyko pozostaje więc wysokie.

15. Szukaj źródeł przychodów o innym profilu ryzyka

Wartość dywersyfikacji rośnie, gdy nowe źródło przychodu nie reaguje identycznie na te same problemy.

Jeżeli firma działa w branży mocno sezonowej, dodatkowa usługa generująca przychody przez cały rok może stabilizować wyniki.

Jeżeli sprzedaż zależy od inwestycji przedsiębiorstw, oferta skierowana do klientów indywidualnych może częściowo zmniejszyć zależność od cyklu gospodarczego.

To znacznie bardziej wartościowa dywersyfikacja niż przypadkowe rozszerzanie katalogu.

16. Dywersyfikacja powinna odpowiadać na konkretne ryzyko

Przedsiębiorca powinien zacząć od pytania:

Czego właściwie się obawiamy?

Czy chodzi o utratę dużego klienta?

Spadek popytu?

Sezonowość?

Zmianę przepisów?

Uzależnienie od jednej platformy?

Wysokie ceny materiałów?

Dopiero później można szukać sposobu ograniczenia tego ryzyka.

17. Mapa zależności przedsiębiorstwa

Warto stworzyć prostą tabelę.

Obszar	Udział	Ryzyko
Największy klient	45% przychodów	wysokie
Drugi klient	15%	średnie
Pozostali	40%	niskie
Produkt A	65% sprzedaży	wysokie
Produkt B	20%	średnie
Produkt C	15%	niskie
Jeden kanał sprzedaży	70%	wysokie

Takie zestawienie szybko pokazuje, gdzie przedsiębiorstwo jest najbardziej zależne.

18. Najpierw zabezpiecz największe ryzyko

Nie ma sensu rozwijać pięciu nowych produktów, jeżeli głównym problemem jest jeden klient generujący połowę przychodów.

W takim przypadku pierwszym krokiem może być zwiększenie liczby klientów.

Jeżeli problemem jest zależność od jednego kanału sprzedaży, warto rozwinąć alternatywne kanały.

Dywersyfikacja powinna być celowana.

19. Mały test zamiast dużej inwestycji

Nową usługę można najpierw zaoferować ograniczonej grupie klientów.

Nowy produkt można wprowadzić w niewielkiej partii.

Nowy rynek można przetestować bez budowania pełnej infrastruktury.

Dzięki temu firma zdobywa dane przed poniesieniem dużych kosztów.

20. MVP również sprawdza się w tradycyjnym biznesie

Minimalna wersja produktu lub usługi może być bardzo dobrym sposobem testowania dywersyfikacji.

Nie trzeba od razu budować pełnej oferty.

Można sprawdzić:

czy klienci są zainteresowani,

ile są skłonni zapłacić,

jakie mają oczekiwania,

ile kosztuje realizacja,

czy produkt można skalować.

Dopiero później warto zwiększać inwestycję.

21. Nie rozszerzaj oferty szybciej niż zespołu

Każdy nowy produkt wymaga odpowiedzialności.

Jeżeli pracownicy są już przeciążeni, wprowadzenie kolejnych usług może obniżyć jakość całej firmy.

Dlatego dywersyfikacja musi uwzględniać możliwości organizacyjne.

22. Marka również ma swoje granice

Klienci kojarzą firmę z określonymi kompetencjami.

Jeżeli marka specjalizuje się w jednym obszarze, nagłe wejście w całkowicie obcą branżę może być trudne do zakomunikowania.

Firma może potrzebować osobnej marki lub nowej strategii komunikacji.

23. Czy warto tworzyć osobną markę?

To zależy.

Osobna marka może być uzasadniona, gdy:

nowa oferta jest skierowana do zupełnie innego klienta,
ma inną pozycję cenową,
wymaga odmiennego wizerunku,
mogłaby osłabić główną markę.

Jeżeli jednak produkty są blisko siebie, rozwijanie jednej marki może być tańsze i prostsze.

24. Dywersyfikacja a kompetencje firmy

Najbezpieczniejszy kierunek rozwoju często znajduje się blisko obecnych kompetencji.

Firma budowlana ma wiedzę o remontach.

Może więc rozszerzyć ofertę o projektowanie, wykończenia czy serwis.

Firma księgowa posiada wiedzę finansową.

Może dodać doradztwo biznesowe lub szkolenia.

Producent ma park maszynowy.

Może wykorzystać go do produkcji kolejnych produktów.

Im więcej obecnych zasobów można wykorzystać, tym niższa może być bariera wejścia.

25. Dywersyfikacja powiązana i niepowiązana

Można wyróżnić dwa podstawowe podejścia.

Dywersyfikacja powiązana

Nowa działalność wykorzystuje istniejące kompetencje, klientów, technologię lub kanały sprzedaży.

Dywersyfikacja niepowiązana

Firma wchodzi w zupełnie nową branżę.

Pierwsza opcja zazwyczaj jest łatwiejsza do przeprowadzenia.

Druga może oferować większe możliwości, ale również wiąże się z większym ryzykiem.

26. Kiedy dywersyfikacja niepowiązana może mieć sens?

Może być uzasadniona, jeżeli podstawowa działalność generuje stabilną nadwyżkę finansową, a właściciel chce ograniczyć zależność od jednej branży.

W takim przypadku inwestycja w inną działalność może być elementem długoterminowej strategii.

Nie powinna jednak odbywać się kosztem bezpieczeństwa podstawowego biznesu.

27. Portfel biznesów wymaga zarządzania

Jeżeli właściciel posiada kilka przedsiębiorstw, każde z nich wymaga uwagi.

Może pojawić się problem rozproszenia czasu.

Właściciel zaczyna zarządzać:

firmą A,

firmą B,

firmą C,

inwestycją D.

W efekcie żaden projekt nie otrzymuje wystarczającej uwagi.

Dlatego dywersyfikacja może zwiększyć bezpieczeństwo finansowe, ale jednocześnie zwiększyć koszt zarządzania.

28. Pieniądze nie są jedynym ograniczeniem

Przy dywersyfikacji trzeba brać pod uwagę również:

czas,

ludzi,

wiedzę,

relacje,

technologię,

zdolność zarządzania.

Przedsiębiorstwo może mieć pieniądze na nowy projekt, ale nie mieć odpowiedniego zespołu.

Wtedy kapitał nie jest głównym ograniczeniem.

29. Dywersyfikacja a zadłużenie

Niebezpieczna sytuacja pojawia się wtedy, gdy firma finansuje ekspansję głównie długiem.

Jeżeli nowy projekt nie osiągnie oczekiwanych wyników, przedsiębiorstwo pozostaje z dodatkowymi ratami.

Dlatego przed dywersyfikacją należy określić maksymalny poziom ryzyka finansowego.

30. Nowy biznes nie powinien niszczyć starego

To podstawowa zasada.

Jeżeli właściciel poświęca większość czasu nowemu projektowi, a podstawowa firma zaczyna tracić klientów, dywersyfikacja może działać odwrotnie do zamierzonego celu.

Nowa działalność powinna być rozwijana w sposób, który nie destabilizuje źródła finansowania całej organizacji.

31. Oddzielne budżety

Dobrym rozwiązaniem jest prowadzenie osobnych budżetów dla poszczególnych projektów.

Dzięki temu można sprawdzić:

ile pieniędzy pochłania nowa działalność,

jakie generuje przychody,

jaką ma marżę,

kiedy osiągnie rentowność.

Bez tego łatwo ukryć stratę nowego projektu w wynikach całej firmy.

32. Nie mieszaj wyników

Jeżeli podstawowy biznes generuje 1 mln zł zysku, a nowy projekt stratę 300 tys. zł, firma może nadal wyglądać na rentowną.

Właściciel może więc nie zauważyć problemu.

Oddzielna analiza pozwala zobaczyć, które działania rzeczywiście tworzą wartość.

33. Ustal punkt kontrolny

Przed rozpoczęciem projektu warto określić, kiedy nastąpi jego ocena.

Może to być:

po sześciu miesiącach,

po roku,

po osiągnięciu określonego poziomu sprzedaży.

Wtedy można sprawdzić, czy projekt realizuje założenia.

34. Ustal kryteria wyjścia

To jeszcze ważniejsze.

Jeżeli projekt nie osiągnie określonych wyników, przedsiębiorca powinien wiedzieć, co zrobi.

Może ograniczyć budżet.

Może zmienić model.

Może sprzedać projekt.

Może całkowicie się wycofać.

Brak z góry ustalonych kryteriów powoduje ryzyko ciągłego dokładania pieniędzy.

35. Najczęstsze błędy przy dywersyfikacji

Rozszerzanie oferty bez analizy popytu

Firma zakłada, że klienci będą zainteresowani nowym produktem.

Wchodzenie w obcą branżę bez kompetencji

Sam kapitał nie zastępuje wiedzy.

Zbyt duża liczba projektów

Firma zaczyna robić wszystko jednocześnie.

Brak osobnego budżetu

Straty nowego projektu są ukrywane w wynikach całego przedsiębiorstwa.

Brak limitu finansowego

Projekt może pochłaniać coraz więcej pieniędzy.

Dywersyfikacja dla samej dywersyfikacji

Nowa działalność nie rozwiązuje żadnego konkretnego problemu.

36. Dywersyfikacja nie powinna oznaczać utraty specjalizacji

Specjalizacja jest często ogromną przewagą.

Firma, która jest bardzo dobra w jednej rzeczy, może mieć większą marżę i silniejszą markę niż przedsiębiorstwo próbujące oferować wszystko.

Dlatego rozszerzanie oferty powinno odbywać się ostrożnie.

Czasami najlepszym sposobem na zwiększenie bezpieczeństwa jest zdobycie większej liczby klientów w tej samej specjalizacji.

37. Dywersyfikacja przychodów a specjalizacja

Można mieć wiele źródeł przychodów bez utraty specjalizacji.

Przykładowo firma zajmująca się instalacjami może zarabiać na:

sprzedaży,

montażu,

serwisie,

konserwacji,

częściach zamiennych,

umowach abonamentowych.

Wszystkie te źródła są związane z jedną kompetencją.

To często bardzo skuteczny model.

38. Stabilizacja przychodów sezonowych

Dywersyfikacja może być szczególnie wartościowa w firmach sezonowych.

Jeżeli działalność generuje wysokie przychody latem, przedsiębiorca może stworzyć usługę, która generuje przychody zimą.

W ten sposób niekoniecznie zwiększa maksymalną sprzedaż roczną.

Zmniejsza natomiast wahania.

To może znacząco poprawić płynność.

39. Przychody powtarzalne zwiększają przewidywalność

Firma może mieć wysokie przychody jednorazowe.

Może jednak mieć również stałe przychody z abonamentów, serwisu lub umów długoterminowych.

Połączenie obu modeli może być korzystne.

Jednorazowa sprzedaż zapewnia wzrost.

Przychody powtarzalne zapewniają większą przewidywalność.

40. Dywersyfikacja może zwiększyć wartość firmy

Przedsiębiorstwo, którego większość przychodów zależy od jednego klienta, może być postrzegane jako bardziej ryzykowne.

Firma posiadająca rozproszoną bazę klientów, powtarzalne przychody i kilka stabilnych kanałów sprzedaży może być bardziej odporna.

Ma to znaczenie również wtedy, gdy właściciel w przyszłości będzie chciał sprzedać przedsiębiorstwo lub pozyskać inwestora.

41. Jak ocenić koncentrację klientów?

Przydatnym ćwiczeniem jest uporządkowanie klientów według wartości przychodów.

Następnie warto sprawdzić:

jaki udział ma największy klient,

jaki udział mają trzy największe firmy,

jaki udział przypada na pozostałych.

Jeżeli trzech klientów generuje 80 proc. sprzedaży, poziom koncentracji jest wysoki.

Nie musi być automatycznie zły.

Powinien jednak być świadomie zarządzany.

42. Nie ma idealnego poziomu dywersyfikacji

Firma może mieć 100 klientów i nadal być uzależniona od jednej branży.

Może mieć 20 produktów i wszystkie zależeć od jednego rynku.

Może działać w pięciu krajach, ale korzystać z jednego dostawcy.

Dlatego liczba źródeł nie jest najważniejsza.

Liczy się struktura ryzyka.

43. Dywersyfikacja jako ubezpieczenie

Można potraktować ją jako rodzaj zabezpieczenia.

Firma rezygnuje z części prostoty i ponosi dodatkowe koszty po to, aby ograniczyć ryzyko gwałtownego spadku przychodów.

Takie podejście pozwala lepiej ocenić, czy koszt dywersyfikacji jest uzasadniony.

Jeżeli utrzymanie drugiego kanału sprzedaży kosztuje 50 tys. zł rocznie, ale może zabezpieczyć firmę przed utratą większości przychodów, taki koszt może być racjonalny.

44. Ale ubezpieczenie również kosztuje

Dywersyfikacja nie jest darmowa.

Nowe produkty wymagają czasu.

Nowe kanały wymagają inwestycji.

Nowe rynki wymagają wiedzy.

Dlatego przedsiębiorca powinien porównać:

koszt dywersyfikacji

kosztem potencjalnego ryzyka.

To pozwala podejmować bardziej świadome decyzje.

45. Czy każdy przedsiębiorca potrzebuje dywersyfikacji?

Nie.

Jeżeli firma ma bardzo stabilny rynek, szeroką bazę klientów, wysoką marżę i niewielkie ryzyko koncentracji, nadmierne rozszerzanie działalności może nie mieć sensu.

Czasami prosty i skoncentrowany model jest bardziej wartościowy niż rozbudowane przedsiębiorstwo prowadzące kilkanaście różnych działalności.

46. Kiedy dywersyfikacja jest szczególnie uzasadniona?

Warto ją rozważyć, gdy:

jeden klient generuje dużą część przychodów,
firma jest silnie sezonowa,
jeden produkt odpowiada za większość sprzedaży,
przedsiębiorstwo zależy od jednego kanału,
rynek podstawowy zaczyna dojrzewać,
istnieje możliwość wykorzystania obecnych kompetencji w nowych obszarach,
przychody są niestabilne.

47. Kiedy lepiej się wstrzymać?

Ostrożność jest wskazana, gdy:

podstawowa działalność nie jest rentowna,
firma ma problemy z płynnością,
właściciel jest przeciążony,
brakuje odpowiednich pracowników,
nowy projekt wymaga dużego zadłużenia,
nie ma potwierdzonego popytu,
firma nie zna kosztów realizacji.

W takim przypadku lepiej najpierw uporządkować istniejący biznes.

48. Dywersyfikacja powinna wynikać ze strategii

Najlepsze przedsiębiorstwa nie dodają nowych produktów przypadkowo.

Każdy nowy kierunek powinien odpowiadać na pytanie:

Jak ten projekt wzmacnia firmę?

Może zwiększać:

marżę,

stabilność,

bazę klientów,

przewagę konkurencyjną,

wartość marki,

wykorzystanie istniejących zasobów.

Jeżeli nie potrafimy wskazać konkretnej korzyści, warto zastanowić się, czy projekt jest potrzebny.

49. Zacznij od najbliższego rynku

Najbezpieczniejsza dywersyfikacja często znajduje się bardzo blisko obecnej działalności.

Zamiast budować zupełnie nowy biznes, warto najpierw sprawdzić:

czego jeszcze potrzebują obecni klienci,

jakie usługi kupują u konkurencji,

czego firma może dostarczyć własnymi zasobami,

gdzie obecna marka ma wiarygodność.

Takie podejście ogranicza koszty wejścia.

50. Dobra dywersyfikacja jest logicznym rozszerzeniem biznesu

Najbardziej wartościowa dywersyfikacja nie wygląda jak przypadkowa kolekcja produktów.

Jest naturalnym rozwinięciem tego, co firma już potrafi.

Przedsiębiorstwo posiadające wiedzę, klientów, markę i infrastrukturę może wykorzystać te zasoby w nowych obszarach.

Dzięki temu nowy przychód nie musi oznaczać budowania całego biznesu od zera.

Model oceny nowego źródła przychodów

Przedsiębiorca może zastosować prostą pięciostopniową ocenę.

1. Popyt

Czy klienci rzeczywiście potrzebują produktu lub usługi?

2. Kompetencje

Czy firma posiada wiedzę potrzebną do realizacji projektu?

3. Ekonomia

Czy projekt będzie odpowiednio rentowny?

4. Ryzyko

Czy nowe źródło przychodu rzeczywiście zmniejsza zależność od obecnych źródeł?

5. Kapitał

Ile pieniędzy i czasu trzeba zainwestować?

Jeżeli projekt dobrze wypada w każdym z tych obszarów, warto przejść do pilotażu.

Dywersyfikacja nie powinna być ucieczką od problemów

To szczególnie ważna zasada.

Jeżeli podstawowa działalność ma problemy, przedsiębiorca czasami zaczyna szukać nowego biznesu.

Może to dawać poczucie działania.

Nie rozwiązuje jednak podstawowego problemu.

Jeżeli firma traci pieniądze na obecnym modelu, otwarcie kolejnego nierentownego projektu tylko zwiększy skalę problemu.

Najpierw należy ustabilizować podstawową działalność.

Nowe źródła przychodów powinny wzmacniać podstawowy biznes

Dobrze zaprojektowana dywersyfikacja może działać jak system naczyń połączonych.

Nowy produkt przyciąga klienta.

Klient kupuje również podstawową usługę.

Serwis zwiększa częstotliwość kontaktu.

Abonament stabilizuje przychody.

Dodatkowa usługa zwiększa wartość klienta.

W efekcie kilka źródeł przychodów wzajemnie się wzmacnia.

To znacznie bardziej interesujący model niż prowadzenie kilku całkowicie niezależnych działalności.

Podsumowanie

Dywersyfikacja może być jednym z najskuteczniejszych sposobów zwiększania odporności przedsiębiorstwa, ale nie powinna być traktowana jako cel sam w sobie.

Najpierw warto zidentyfikować największe źródła ryzyka. Może to być jeden kluczowy klient, jeden produkt, jeden rynek, jeden dostawca albo jeden kanał sprzedaży. Dopiero wtedy można zdecydować, jaki rodzaj dywersyfikacji będzie rzeczywiście potrzebny.

W wielu przypadkach nie trzeba tworzyć całkowicie nowego biznesu. Wystarczy zdobyć większą liczbę klientów, wprowadzić produkty komplementarne, uruchomić usługę serwisową, rozwinąć sprzedaż w innym kanale albo stworzyć model oparty częściowo na powtarzalnych przychodach.

Szczególnie wartościowa jest dywersyfikacja oparta na istniejących kompetencjach. Firma może wtedy wykorzystać dotychczasową markę, klientów, pracowników, technologię i doświadczenie, ograniczając koszty wejścia.

Nie należy jednak zapominać o drugiej stronie medalu. Każdy nowy kierunek oznacza dodatkowe koszty, większą złożoność i konieczność zarządzania kolejnym obszarem działalności. Dlatego rozszerzanie firmy powinno być poprzedzone analizą popytu, rentowności, ryzyka i potrzebnego kapitału.

Najlepsza dywersyfikacja nie polega na tym, że przedsiębiorstwo zaczyna robić wszystko. Polega na stworzeniu kilku wzajemnie wspierających się źródeł przychodów, które zmniejszają zależność od pojedynczego klienta, produktu czy rynku.

W efekcie firma staje się nie tylko większa, ale przede wszystkim bardziej odporna na zmiany.

Więcej praktycznych analiz dotyczących finansów, przedsiębiorczości, zarządzania i rozwoju firm można znaleźć na BizMistrz, gdzie tematy biznesowe przedstawiane są z perspektywy realnych wyzwań, przed którymi stoją współczesne przedsiębiorstwa.