Wzrost sprzedaży jest dla przedsiębiorcy zazwyczaj powodem do zadowolenia. Więcej klientów, większa liczba zamówień i wyższe przychody sugerują, że firma rozwija się w dobrym kierunku. Czasami jednak za tymi dobrymi wiadomościami pojawia się problem, którego na pierwszy rzut oka nie widać – na rachunku bankowym zaczyna brakować pieniędzy.

To jedna z najbardziej mylących sytuacji w biznesie. Firma może mieć pełny portfel zamówień, podpisane kontrakty i bardzo dobre perspektywy, a mimo to mieć trudności z opłaceniem wynagrodzeń, podatków czy faktur od dostawców.

Nie oznacza to automatycznie, że przedsiębiorstwo jest nierentowne. Przyczyną może być sposób, w jaki pieniądze przepływają przez firmę.

Płynność finansowa nie jest tym samym co zysk.

Zrozumienie tej różnicy jest jednym z podstawowych elementów świadomego zarządzania przedsiębiorstwem.

Czym właściwie jest płynność finansowa?

Najprościej mówiąc, płynność finansowa oznacza zdolność firmy do terminowego regulowania swoich zobowiązań.

Przedsiębiorstwo powinno mieć dostęp do odpowiedniej ilości środków wtedy, kiedy musi zapłacić za:

• wynagrodzenia,
• podatki,
• składki,
• materiały,
• usługi,
• czynsz,
• raty kredytów i leasingów,
• transport,
• inne zobowiązania.

Firma może posiadać majątek o dużej wartości, ale jeżeli nie ma pieniędzy na rachunku w dniu wymagalności faktury, może pojawić się problem.

Dlatego płynność dotyczy przede wszystkim czasu, w którym pieniądze wpływają i wypływają z przedsiębiorstwa.

Zysk nie oznacza gotówki

Wyobraźmy sobie firmę, która sprzedała w jednym miesiącu usługi za 500 tys. zł.

Klienci mają jednak 60 dni na zapłatę.

Przedsiębiorstwo musi w tym czasie ponieść koszty realizacji zleceń – zapłacić pracownikom, kupić materiały, opłacić transport i inne usługi.

Na papierze firma może wykazywać bardzo dobry wynik.

Na rachunku bankowym może natomiast brakować pieniędzy.

To właśnie przykład sytuacji, w której wynik finansowy i przepływy pieniężne nie są ze sobą tożsame.

Przychód jest obietnicą wpływu, gotówka jest dostępna teraz

Faktura wystawiona klientowi oznacza, że przedsiębiorstwo ma należność.

Nie oznacza jednak, że ma już pieniądze.

Ta różnica może mieć ogromne znaczenie.

Jeżeli firma wystawi faktury na 300 tys. zł, ale klienci zapłacą dopiero za dwa miesiące, przedsiębiorstwo musi przez ten czas finansować działalność z innych źródeł.

Im większa firma, tym większe kwoty mogą być w ten sposób zamrożone.

1. Rosnąca sprzedaż może zwiększyć problemy z płynnością

Brzmi paradoksalnie, ale szybki wzrost przedsiębiorstwa może zwiększyć jego zapotrzebowanie na gotówkę.

Załóżmy, że firma realizuje miesięcznie 10 zamówień.

Następnie zdobywa dużego klienta i liczba zamówień rośnie do 30.

To dobra wiadomość.

Jednocześnie firma musi kupić więcej materiałów, zwiększyć zatrudnienie, wynająć dodatkowy sprzęt lub powierzchnię i ponieść inne koszty.

Jeżeli nowy klient płaci po 60 dniach, przedsiębiorstwo musi wcześniej sfinansować znaczną część realizacji.

W efekcie wzrost sprzedaży zwiększa zapotrzebowanie na kapitał obrotowy.

2. Kapitał obrotowy – pieniądze potrzebne do codziennej działalności

Kapitał obrotowy jest związany z finansowaniem bieżącej działalności.

W praktyce pieniądze przepływają przez kilka etapów.

Firma kupuje materiały.

Następnie realizuje usługę lub produkuje towar.

Wystawia fakturę.

Czeka na zapłatę.

Dopiero później odzyskuje pieniądze zaangażowane w realizację zamówienia.

Im dłuższy jest ten cykl, tym większe może być zapotrzebowanie na finansowanie.

Cykl konwersji gotówki

W zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa istotne znaczenie ma tak zwany cykl konwersji gotówki.

W uproszczeniu pokazuje on, jak długo pieniądze firmy są zaangażowane w działalność, zanim ponownie pojawią się w formie dostępnej gotówki.

Na długość tego cyklu wpływają między innymi:

• czas utrzymywania zapasów,
• termin płatności dla dostawców,
• czas oczekiwania na płatność od klientów.

Im szybciej firma odzyskuje pieniądze od klientów i im lepiej zarządza zapasami, tym mniejsze może być zapotrzebowanie na finansowanie.

3. Należności mogą wyglądać dobrze tylko na papierze

Należność od klienta jest aktywem firmy.

Problem zaczyna się wtedy, gdy klient nie płaci w terminie.

Przedsiębiorca może patrzeć na zestawienie i widzieć setki tysięcy złotych niezapłaconych faktur.

Teoretycznie są to pieniądze firmy.

Praktycznie nie można nimi zapłacić dostawcy.

Dlatego nie wystarczy wiedzieć, ile firma ma należności.

Trzeba również wiedzieć:

kiedy zostaną zapłacone,

przez kogo,

czy kontrahent płaci terminowo,

czy występują opóźnienia,

jak duża część należności jest przeterminowana.

4. Termin płatności ma znaczenie dla finansów firmy

Przedsiębiorca może zgodzić się na 60- lub 90-dniowy termin płatności, aby zdobyć dużego klienta.

Dla klienta jest to bardzo korzystne.

Dla firmy oznacza jednak konieczność finansowania działalności przez dłuższy czas.

Jeżeli przedsiębiorstwo ma wysoką marżę i odpowiednią rezerwę, może być to akceptowalne.

Jeżeli działa na niskiej marży i nie posiada większego kapitału, długi termin płatności może być poważnym obciążeniem.

Duży kontrakt nie zawsze poprawia sytuację finansową

Wartość umowy nie mówi wszystkiego.

Kontrakt za 1 mln zł może wymagać wcześniejszego zaangażowania 700 tys. zł, a klient może zapłacić dopiero po wykonaniu prac.

Mniejszy kontrakt za 300 tys. zł może być natomiast rozliczany etapami i wymagać znacznie mniejszego zaangażowania własnych środków.

Pod względem przychodów pierwszy kontrakt wygląda lepiej.

Pod względem płynności drugi może być znacznie bezpieczniejszy.

5. Zaliczka może zmienić sytuację

W niektórych branżach dobrym rozwiązaniem jest pobieranie zaliczek.

Pozwala to częściowo sfinansować realizację zamówienia pieniędzmi otrzymanymi od klienta.

Ma to szczególne znaczenie przy zleceniach wymagających zakupu drogich materiałów.

Oczywiście możliwość zastosowania zaliczki zależy od charakteru działalności i pozycji negocjacyjnej firmy.

Nie każdy klient zgodzi się na takie warunki.

6. Zapasy również zamrażają gotówkę

Firma może mieć pieniądze zamrożone nie tylko w niezapłaconych fakturach.

Drugim ważnym obszarem są zapasy.

Przedsiębiorstwo kupuje towar za 200 tys. zł.

Pieniądze opuszczają rachunek, ale towar pozostaje w magazynie.

Dopiero jego sprzedaż pozwala odzyskać zaangażowany kapitał.

Jeżeli produkty sprzedają się szybko, problem jest niewielki.

Jeżeli zalegają miesiącami, przedsiębiorstwo ma mniej gotówki dostępnej na inne potrzeby.

7. Nadmierne zapasy mogą wyglądać jak bezpieczeństwo

Duży magazyn może dawać poczucie bezpieczeństwa.

Firma ma przecież towary, materiały i produkty.

Nie zawsze jest to jednak zaleta.

Jeżeli część zapasów jest przestarzała, uszkodzona lub trudno zbywalna, ich wartość dla przedsiębiorstwa może być znacznie niższa niż cena zakupu.

Dlatego warto analizować nie tylko wartość magazynu, ale również szybkość rotacji poszczególnych produktów.

8. Dostawcy mogą finansować część działalności

Nie zawsze firma musi płacić dostawcom natychmiast.

Jeżeli otrzymuje 30- lub 60-dniowy termin płatności, może najpierw sprzedać produkt lub wykonać usługę, a dopiero później uregulować zobowiązanie.

Długi termin płatności od dostawcy może więc poprawiać płynność.

Nie oznacza to jednak, że należy maksymalnie wydłużać wszystkie zobowiązania.

Opóźnianie płatności poza uzgodniony termin może pogorszyć relacje z kontrahentami i prowadzić do dodatkowych kosztów.

9. Harmonogram wpływów i wydatków

Jednym z najprostszych narzędzi kontroli płynności jest prognoza przepływów pieniężnych.

Może wyglądać bardzo prosto.

Miesiąc	Przewidywane wpływy	Przewidywane wydatki	Saldo
Styczeń	180 000 zł	150 000 zł	+30 000 zł
Luty	140 000 zł	170 000 zł	-30 000 zł
Marzec	220 000 zł	160 000 zł	+60 000 zł
Kwiecień	250 000 zł	190 000 zł	+60 000 zł

Taka tabela pozwala zauważyć potencjalny problem wcześniej.

Jeżeli wiadomo, że w lutym zabraknie 30 tys. zł, można odpowiednio wcześniej zaplanować rozwiązanie.

Nie czekaj do dnia, w którym zabraknie pieniędzy

Jednym z podstawowych błędów przedsiębiorców jest reagowanie dopiero wtedy, gdy rachunek bankowy zaczyna świecić pustkami.

Wtedy możliwości działania są znacznie mniejsze.

Jeżeli problem zostanie wykryty miesiąc wcześniej, można:

• przyspieszyć płatności klientów,
• przesunąć inwestycję,
• ograniczyć niektóre wydatki,
• renegocjować termin płatności,
• zwiększyć sprzedaż,
• wykorzystać wcześniej przygotowane finansowanie.

Czas jest jednym z najważniejszych elementów zarządzania płynnością.

10. Płatności podatków trzeba uwzględniać z wyprzedzeniem

Podatki i składki są zobowiązaniami, które przedsiębiorca powinien uwzględniać w planowaniu przepływów.

Problem może pojawić się wtedy, gdy firma ma dobry miesiąc sprzedażowy, ale większość wpływów jest przeznaczana na inne wydatki.

Pieniądze na przyszłe zobowiązania warto uwzględniać w planie finansowym od razu.

11. Leasing i kredyty ograniczają elastyczność

Raty finansowe są stałym elementem przepływów pieniężnych.

Jeżeli firma posiada wiele zobowiązań, nawet niewielki spadek sprzedaży może znacząco wpłynąć na jej sytuację.

Dlatego przy podejmowaniu kolejnych zobowiązań warto sprawdzać nie tylko, czy firma stać na miesięczną ratę w obecnych warunkach.

Trzeba również zastanowić się:

Czy poradzimy sobie, jeśli przychody spadną o 20 proc.?

Czy nadal będziemy mieć środki na wynagrodzenia i podatki?

Czy pozostanie nam odpowiednia rezerwa?

12. Płynność a zadłużenie

Zadłużenie może wspierać rozwój firmy.

Problem pojawia się, gdy przedsiębiorstwo zaczyna wykorzystywać kolejne zobowiązania do finansowania bieżących strat.

Kredyt inwestycyjny na nową maszynę może mieć uzasadnienie.

Kolejny kredyt zaciągnięty tylko po to, aby zapłacić poprzednią ratę, jest już sygnałem ostrzegawczym.

Dlatego należy odróżnić finansowanie rozwoju od finansowania chronicznego braku gotówki.

13. Faktoring jako narzędzie zarządzania płynnością

W niektórych przypadkach przedsiębiorstwo może korzystać z faktoringu.

Polega on w uproszczeniu na uzyskaniu środków na podstawie wystawionych faktur przed terminem zapłaty przez kontrahenta.

Może to przyspieszyć dostęp do pieniędzy.

Nie jest to jednak darmowe rozwiązanie.

Koszt faktoringu powinien być porównany z korzyścią wynikającą z szybszego odzyskania środków.

14. Płynność a negocjowanie warunków umów

Finanse firmy zaczynają się często już na etapie podpisywania umowy.

Przedsiębiorca powinien zwracać uwagę nie tylko na cenę kontraktu, ale również na:

• terminy płatności,
• zaliczki,
• płatności etapowe,
• kary umowne,
• warunki odbioru,
• możliwość zatrzymania części wynagrodzenia.

Dobre warunki płatności mogą być równie ważne jak sama wartość kontraktu.

15. Płatności etapowe

Przy dużych projektach płatność jednorazowa na końcu realizacji może mocno obciążać wykonawcę.

Rozliczenie etapowe pozwala odzyskiwać część kapitału w trakcie realizacji.

Może to znacząco zmniejszyć zapotrzebowanie na finansowanie zewnętrzne.

Z tego powodu harmonogram płatności powinien być elementem negocjacji handlowych, a nie wyłącznie formalnością.

16. Jak mierzyć płynność?

Istnieją wskaźniki finansowe pozwalające oceniać zdolność firmy do regulowania zobowiązań krótkoterminowych.

Jednym z podstawowych jest wskaźnik bieżącej płynności.

W uproszczeniu porównuje on aktywa obrotowe z zobowiązaniami krótkoterminowymi.

Istnieją również bardziej szczegółowe wskaźniki, między innymi wskaźnik szybkiej płynności.

Same wskaźniki nie powinny jednak być interpretowane bez kontekstu.

Inne poziomy mogą być naturalne dla przedsiębiorstwa handlowego, inne dla produkcyjnego, a jeszcze inne dla firmy usługowej.

17. Płynność trzeba analizować w czasie

Pojedynczy wynik może być mylący.

Firma może mieć dużo gotówki pod koniec miesiąca, ponieważ właśnie otrzymała dużą płatność.

Kilka dni później może jednak pojawić się seria zobowiązań.

Dlatego znacznie bardziej wartościowa jest analiza zmian w czasie.

Właściciel powinien wiedzieć, czy sytuacja się poprawia, pogarsza czy pozostaje stabilna.

18. Dni należności

Jednym z przydatnych sposobów analizy jest sprawdzenie, ile średnio dni firma czeka na zapłatę.

Jeżeli średni czas oczekiwania wynosi 30 dni, a po kilku miesiącach wzrasta do 55 dni, może to być ważny sygnał.

Sprzedaż może nadal rosnąć.

Problem polega jednak na tym, że coraz więcej pieniędzy pozostaje poza rachunkiem przedsiębiorstwa.

19. Należności przeterminowane

Nie wszystkie należności są równie wartościowe.

Faktura z terminem płatności za dwa tygodnie to zupełnie inna sytuacja niż faktura przeterminowana o 120 dni.

Dlatego przedsiębiorstwo powinno prowadzić analizę wieku należności.

Można podzielić je przykładowo na:

• jeszcze niewymagalne,
• do 30 dni po terminie,
• 31-60 dni,
• 61-90 dni,
• powyżej 90 dni.

Dzięki temu łatwiej ocenić ryzyko.

20. Nie każdy klient powinien mieć takie same warunki

Nowy klient bez historii współpracy może wymagać innych warunków niż wieloletni kontrahent, który zawsze płaci terminowo.

W przypadku dużych zamówień warto również analizować wiarygodność kontrahenta.

Pozwala to ograniczyć ryzyko sytuacji, w której firma wykonuje kosztowną usługę, a następnie długo czeka na zapłatę.

21. Weryfikacja klientów jest elementem zarządzania płynnością

Ocena kontrahenta nie jest wyłącznie kwestią bezpieczeństwa prawnego.

Ma również bezpośredni wpływ na finanse.

Im większe zamówienie, tym większe znaczenie może mieć sprawdzenie, z kim przedsiębiorstwo zawiera umowę.

Nie chodzi o odrzucanie każdego klienta obarczonego ryzykiem.

Chodzi o świadome określenie warunków współpracy.

22. Płynność w firmie sezonowej

W przedsiębiorstwach sezonowych planowanie przepływów jest szczególnie ważne.

Firma może przez kilka miesięcy generować bardzo wysokie wpływy, a następnie przechodzić przez długi okres słabszej sprzedaży.

Pieniądze zarobione w szczycie sezonu muszą więc częściowo finansować okres niższych przychodów.

To wymaga dyscypliny.

Wydanie całej nadwyżki po dobrym sezonie może stworzyć problemy kilka miesięcy później.

23. Płynność w firmie produkcyjnej

Produkcja wymaga kapitału na materiały, energię, pracowników i utrzymanie infrastruktury.

Jeżeli cykl produkcyjny jest długi, pieniądze mogą być zamrożone przez wiele tygodni.

Dodatkowo firma może posiadać gotowe produkty, które jeszcze nie zostały sprzedane.

Dlatego zarządzanie zapasami ma bezpośredni wpływ na płynność.

24. Płynność w handlu

W handlu bardzo ważna jest rotacja zapasów.

Jeżeli towar szybko trafia do klienta, kapitał wraca do firmy.

Jeżeli zalega w magazynie, pieniądze pozostają zamrożone.

Nie oznacza to, że należy utrzymywać minimalne zapasy za wszelką cenę.

Brak towaru również może prowadzić do utraty sprzedaży.

Chodzi o znalezienie właściwego poziomu.

25. Płynność w usługach

Firmy usługowe często mają mniejsze zapotrzebowanie na kapitał obrotowy, ale nie zawsze.

Jeżeli zatrudniają wielu pracowników, a klienci płacą po 60 dniach, różnica pomiędzy terminem poniesienia kosztu a terminem otrzymania pieniędzy może być znacząca.

Dlatego również w usługach trzeba analizować cykl pieniądza.

26. Co zrobić, gdy płynność zaczyna się pogarszać?

Pierwszym krokiem nie powinno być automatyczne zaciągnięcie kredytu.

Najpierw warto znaleźć źródło problemu.

Czy klienci płacą później?

Czy wzrosły zapasy?

Czy firma dokonała dużej inwestycji?

Czy koszty stałe zwiększyły się zbyt szybko?

Czy marża spadła?

Czy sprzedaż rośnie, ale wymaga coraz większego zaangażowania kapitału?

Dopiero po odpowiedzi na te pytania można zdecydować, jakie działania będą właściwe.

27. Szybsze odzyskiwanie należności

Jednym z najprostszych sposobów poprawy płynności jest skrócenie czasu oczekiwania na pieniądze.

Można:

• wystawiać faktury natychmiast po wykonaniu usługi,
• stosować zaliczki,
• wprowadzić płatności etapowe,
• przypominać o terminach,
• monitorować przeterminowane faktury,
• negocjować krótsze terminy z kluczowymi klientami.

Każdy dzień skrócenia cyklu płatności może mieć znaczenie przy dużej skali działalności.

28. Zmiana warunków z dostawcami

Drugim kierunkiem może być negocjowanie terminów płatności.

Jeżeli firma obecnie płaci dostawcom po 14 dniach, a możliwe jest uzyskanie 30 dni, może to poprawić przepływy.

Nie należy jednak wykorzystywać tego w sposób prowadzący do opóźnień.

Celem jest uzgodnienie warunków korzystnych dla obu stron.

29. Ograniczenie zamrożonego kapitału

Warto sprawdzić, czy firma nie przechowuje zbyt dużych zapasów.

Może również posiadać niepotrzebny sprzęt lub niewykorzystywane aktywa.

Ich sprzedaż może uwolnić część kapitału.

Nie powinno się jednak wyprzedawać aktywów kluczowych dla działalności tylko po to, aby krótkoterminowo poprawić saldo rachunku.

30. Poduszka finansowa

Firma powinna posiadać również rezerwę na sytuacje nieprzewidziane.

Jeżeli wszystkie pieniądze są natychmiast angażowane w działalność, nawet niewielkie zakłócenie może doprowadzić do problemu.

Poduszka finansowa nie musi być ogromna.

Powinna jednak odpowiadać skali ryzyka i kosztom stałym przedsiębiorstwa.

31. Płynność a decyzje inwestycyjne

Przedsiębiorca może mieć bardzo dobry pomysł inwestycyjny.

Nowa maszyna zwiększy produkcję.

Nowe biuro poprawi komfort pracy.

Nowy samochód ułatwi realizację zleceń.

Pytanie brzmi jednak: czy firma może sobie pozwolić na tę inwestycję bez nadmiernego obciążenia płynności?

Inwestycja może być opłacalna w długim terminie, ale jednocześnie niebezpieczna krótkoterminowo.

32. Nie każda dobra okazja jest dobrą decyzją

Na rynku pojawiają się atrakcyjne okazje.

Przeceniony sprzęt, tani lokal, możliwość przejęcia konkurencyjnej firmy czy duże zamówienie.

Jeżeli jednak wykorzystanie okazji wymaga wydania całej gotówki przedsiębiorstwa, warto zachować ostrożność.

Po inwestycji firma nadal musi mieć pieniądze na codzienne funkcjonowanie.

33. Płynność a rozwój

Rozwój i bezpieczeństwo finansowe nie muszą się wzajemnie wykluczać.

Przeciwnie – odpowiednia płynność może umożliwić rozwój.

Firma posiadająca rezerwę może inwestować z większą pewnością, ponieważ nie ryzykuje całego kapitału operacyjnego.

Największym problemem nie jest więc sama inwestycja.

Problemem jest inwestowanie bez uwzględnienia przepływów pieniężnych.

34. Wzrost sprzedaży wymaga planowania

Jeżeli firma planuje podwojenie sprzedaży, powinna odpowiedzieć na pytanie, ile kapitału będzie potrzebne do obsługi tego wzrostu.

Potrzebne mogą być:

większe zapasy,

więcej pracowników,

dodatkowy sprzęt,

większa powierzchnia,

większy budżet marketingowy.

Każdy z tych elementów oznacza dodatkowy wydatek.

Dlatego plan sprzedażowy powinien być połączony z planem finansowym.

35. Płynność jako wskaźnik jakości zarządzania

Firma może mieć świetny produkt i wysoką sprzedaż.

Jeżeli jednak właściciel nie kontroluje przepływów pieniężnych, przedsiębiorstwo może mieć problemy.

Płynność pokazuje więc nie tylko sytuację finansową, ale również jakość zarządzania.

Dobrze zarządzana firma powinna wiedzieć, kiedy pieniądze wpłyną i kiedy będą potrzebne.

36. Prosty tygodniowy przegląd płynności

Właściciel małej firmy nie potrzebuje skomplikowanego systemu.

Raz w tygodniu może sprawdzić:

stan rachunków,

należności do otrzymania,

zobowiązania w najbliższych tygodniach,

planowane większe wydatki,

przewidywane wpływy.

Taki prosty przegląd pozwala zauważyć potencjalne problemy wcześniej.

37. Miesięczna prognoza może nie wystarczyć

Przy niestabilnych przepływach warto analizować sytuację nawet w ujęciu tygodniowym.

Firma może mieć wystarczająco dużo pieniędzy w skali miesiąca, ale nie mieć ich w konkretnym tygodniu, w którym przypada kilka dużych płatności.

W takich przedsiębiorstwach szczególnie ważny jest harmonogram przepływów.

38. Nie opieraj się wyłącznie na średniej

Średnie miesięczne wpływy mogą być mylące.

Jeżeli firma otrzymuje 300 tys. zł raz na trzy miesiące, a przez pozostałe miesiące ma niewielkie wpływy, średnia może wyglądać dobrze.

Przedsiębiorstwo musi jednak finansować działalność również pomiędzy dużymi płatnościami.

Dlatego liczy się rzeczywisty harmonogram.

39. Płynność a relacje z dostawcami

Terminowe płatności budują wiarygodność firmy.

Dostawca, który wie, że przedsiębiorstwo reguluje zobowiązania zgodnie z umową, może być bardziej skłonny do negocjowania korzystniejszych warunków.

Opóźnienia mogą natomiast prowadzić do utraty zaufania, skrócenia terminów płatności lub konieczności przedpłat.

Dlatego płynność ma również wymiar biznesowy i wizerunkowy.

40. Stabilność finansowa zwiększa możliwości firmy

Przedsiębiorstwo posiadające dobrą płynność może szybciej reagować na zmiany rynku.

Może przyjąć większe zamówienie.

Może zatrudnić potrzebnego specjalistę.

Może wykorzystać okazję inwestycyjną.

Może negocjować z dostawcami.

Może przetrwać okres niższej sprzedaży.

Gotówka nie jest więc tylko zabezpieczeniem.

Jest również narzędziem strategicznym.

Najczęstsze błędy w zarządzaniu płynnością

Mylenie przychodu z gotówką

Wystawiona faktura nie oznacza pieniędzy na rachunku.

Patrzenie wyłącznie na zysk

Rentowność jest ważna, ale nie zastępuje analizy przepływów.

Brak kontroli należności

Firma może mieć ogromną wartość niezapłaconych faktur, których nie może wykorzystać.

Nadmierne zapasy

Towar zalegający w magazynie może zamrażać kapitał.

Zbyt szybki rozwój

Wzrost sprzedaży może wymagać większego finansowania.

Brak rezerwy

Nawet niewielka awaria może spowodować problem, jeżeli firma nie ma wolnych środków.

Finansowanie strat kolejnym kredytem

Dług może rozwiązać problem chwilowego braku gotówki, ale nie naprawi nierentownego modelu biznesowego.

Jak stworzyć prosty system kontroli płynności?

Nie trzeba od razu wdrażać rozbudowanego systemu finansowego.

Na początek wystarczy arkusz lub oprogramowanie księgowe pozwalające kontrolować kilka podstawowych kategorii.

1. Stan gotówki

Ile pieniędzy firma ma obecnie?

2. Należności

Ile pieniędzy powinni zapłacić klienci i kiedy?

3. Zobowiązania

Ile firma musi zapłacić i w jakich terminach?

4. Planowane wydatki

Czy w najbliższych tygodniach pojawią się większe koszty?

5. Prognozowane wpływy

Jakie pieniądze powinny wpłynąć?

6. Rezerwa

Ile środków można przeznaczyć na sytuacje nieprzewidziane?

Taki zestaw danych daje już znacznie lepszy obraz sytuacji niż samo saldo rachunku bankowego.

Płynność powinna interesować nie tylko księgowego

Właściciel firmy powinien znać podstawowe informacje finansowe.

Nie musi być księgowym ani specjalistą od finansów.

Powinien jednak wiedzieć:

ile kosztuje utrzymanie firmy,

ile pieniędzy czeka na zapłatę,

jakie zobowiązania pojawią się w najbliższym czasie,

jak szybko firma odzyskuje pieniądze,

ile miesięcy może funkcjonować z posiadanej rezerwy.

Bez tych informacji podejmowanie strategicznych decyzji odbywa się w dużej mierze na podstawie intuicji.

Przykład: firma, która rośnie zbyt szybko

Załóżmy, że przedsiębiorstwo zwiększyło miesięczną sprzedaż z 200 tys. zł do 500 tys. zł.

Właściciel jest przekonany, że firma znajduje się w świetnej sytuacji.

W rzeczywistości wraz ze wzrostem sprzedaży:

• zwiększyły się zakupy materiałów,
• zatrudniono nowych pracowników,
• wzrosły koszty transportu,
• klienci otrzymali dłuższe terminy płatności,
• firma zwiększyła zapasy.

Po kilku miesiącach rachunek bankowy jest znacznie niższy niż wcześniej.

Czy firma przestała być rentowna?

Niekoniecznie.

Mogła po prostu zwiększyć skalę działalności szybciej, niż była w stanie sfinansować jej bieżące potrzeby.

To klasyczny przykład sytuacji, w której wzrost wymaga dodatkowego kapitału obrotowego.

Przykład: firma z wysoką sprzedażą i niską marżą

Drugie przedsiębiorstwo również zwiększa sprzedaż.

Problem polega na tym, że zdobywa klientów głównie dzięki dużym rabatom.

Przychody rosną.

Marża spada.

Koszty obsługi klientów zwiększają się.

W efekcie firma potrzebuje coraz większego obrotu, aby osiągnąć ten sam poziom zysku.

W tym przypadku problem nie dotyczy wyłącznie płynności.

Dotyczy również modelu cenowego.

Przykład: firma z dobrym modelem płatności

Trzecie przedsiębiorstwo negocjuje zaliczki i płatności etapowe.

Klient płaci część wartości zamówienia przed rozpoczęciem prac.

Firma kupuje materiały, realizuje usługę i otrzymuje kolejną transzę.

Dzięki temu środki są szybciej odzyskiwane.

Przedsiębiorstwo może więc realizować większą liczbę zleceń bez proporcjonalnego zwiększania własnego kapitału.

To pokazuje, że płynność można poprawiać nie tylko przez oszczędności, ale również przez odpowiednie warunki handlowe.

Co warto monitorować każdego miesiąca?

Dobrym minimum jest zestawienie:

Obszar	Co sprawdzać?
Gotówka	Ile pieniędzy jest dostępnych?
Należności	Ile klienci są winni i kiedy zapłacą?
Zobowiązania	Jakie płatności czekają firmę?
Zapasy	Ile kapitału jest zamrożone w magazynie?
Marża	Czy sprzedaż pozostaje rentowna?
Zadłużenie	Ile wynoszą raty i inne zobowiązania?
Rezerwa	Na ile miesięcy działalności wystarczy?
Sprzedaż	Czy prognozowane wpływy są realistyczne?

Regularne monitorowanie tych danych pozwala szybciej reagować na zmiany.

Płynność finansowa to nie tylko problem księgowy

W praktyce decyzje sprzedażowe, zakupowe, marketingowe i inwestycyjne wpływają na przepływy pieniężne.

Jeżeli dział sprzedaży udziela klientom bardzo długich terminów płatności, wpływa to na finanse.

Jeżeli dział zakupów zamawia nadmierne zapasy, również zamraża kapitał.

Jeżeli zarząd podejmuje dużą inwestycję, zmienia strukturę przepływów.

Dlatego płynność powinna być elementem zarządzania całym przedsiębiorstwem.

Dobra sprzedaż powinna generować pieniądze

Najważniejszym celem nie jest samo zwiększanie obrotów.

Firma powinna budować sprzedaż, która jest:

rentowna,

przewidywalna,

odpowiednio finansowana,

realizowana na korzystnych warunkach płatności.

Dopiero takie połączenie pozwala rozwijać działalność bez ciągłego poszukiwania dodatkowego kapitału.

Jak poprawić płynność bez zwiększania sprzedaży?

Nie zawsze trzeba zdobywać kolejnych klientów.

Czasami większy efekt może przynieść:

• skrócenie terminów płatności,
• wprowadzenie zaliczek,
• ograniczenie zapasów,
• renegocjacja terminów z dostawcami,
• poprawa ściągalności należności,
• ograniczenie zbędnych kosztów,
• przesunięcie niektórych inwestycji,
• zmiana struktury finansowania.

Są to działania, które mogą uwolnić pieniądze już znajdujące się w przedsiębiorstwie.

Płynność finansowa jako przewaga konkurencyjna

Firma posiadająca odpowiedni kapitał może zachowywać się inaczej niż przedsiębiorstwo działające pod ciągłą presją.

Może odmówić nierentownego kontraktu.

Może zaoferować klientowi szybszą realizację.

Może kupić potrzebny sprzęt w odpowiednim momencie.

Może wykorzystać okazję rynkową.

Może przetrwać okres spowolnienia.

W ten sposób płynność przestaje być wyłącznie kwestią bezpieczeństwa.

Staje się elementem przewagi konkurencyjnej.

Podsumowanie

Rosnące przychody nie gwarantują, że firma będzie miała pieniądze na rachunku. Przedsiębiorstwo może rozwijać sprzedaż, zwiększać liczbę klientów i podpisywać coraz większe kontrakty, a jednocześnie doświadczać problemów z płynnością.

Najważniejsze jest zrozumienie, że przychód, zysk i gotówka to trzy różne elementy finansów przedsiębiorstwa.

Firma powinna kontrolować nie tylko to, ile sprzedaje, ale również kiedy otrzyma pieniądze, ile kapitału jest zamrożone w należnościach i zapasach oraz jakie zobowiązania będzie musiała uregulować w najbliższych tygodniach.

Szczególnie ważne jest planowanie przepływów pieniężnych. Prosta prognoza pokazująca przyszłe wpływy i wydatki może pozwolić wykryć problem na długo przed tym, zanim zabraknie pieniędzy.

Warto również zwracać uwagę na warunki zawieranych umów. Zaliczki, płatności etapowe, krótsze terminy zapłaty czy dobrze negocjowane warunki z dostawcami mogą mieć dla płynności równie duże znaczenie jak działania związane z kosztami.

Ostatecznie zdrowe przedsiębiorstwo powinno nie tylko sprzedawać dużo, ale również sprawnie zamieniać sprzedaż na rzeczywiście dostępne środki. Dopiero wtedy wzrost firmy może być stabilny i bezpieczny.

Jeżeli przedsiębiorca chce lepiej rozumieć zależności między finansami a prowadzeniem firmy, warto również korzystać z materiałów publikowanych przez BizKing, gdzie tematyka biznesowa obejmuje między innymi zarządzanie, rozwój przedsiębiorstw, strategie rynkowe i praktyczne decyzje podejmowane przez właścicieli firm.